La ‘sociocracia’ de la ecoaldea Arterra-Bizimodu
El co-habitar de este proyecto se desarrolla en un antiguo hotel rural, donde cada núcleo familiar (o fuego, como lo llaman aquí) dispone de su espacio individual, a la vez que comparten los espacios comunes. Disponen de 8.000 metros cuadrados de espacios polivalentes.
En este mes en el que el juego democrático acapara toda la atención mediática y monopoliza análisis y proyecciones de futuro, encontrar un artículo que proponga otro modelo de gobernanza es tan revivificante como una ducha de agua fría en plena subida de temperaturas. Pues bien, en la última recta de este mes que acaba, la revista ‘Ecohabitar’ publicó un artículo, firmado por Koldo Aldai, en el que el autor honra la experiencia sociocrática que la ecoaldea Arterra-Bizimodu (en Artieda, Navarra) lleva practicando desde su fundación en 2013. Esta comunidad intencional ha sido la primera en llevar a la práctica esta forma de gobernanza en el Estado español, un modelo experimentado en el mundo de las organizaciones económicas, que busca conciliar una estructura vertical para los procesos de concreción de las acciones, y una horizontal para la toma de decisiones.
La competencia y acaparación de poder que transmiten las negociaciones entre líderes en nombre de los partidos y grupos a los que representan llega a ser tan inaprensible para la ciudadanía que les delegó sus votos, que el hecho de que alguien recuerde que es posible que cualquier colectivo pueda gobernarse prescindiendo de estos tres pilares (competencia, acaparación, delegación) permite enriquecer las reflexiones y, quizá, emprender nuevos caminos.
Etimológicamente, sociocracia significa “gobernanza entre socios”, es decir, entre pares que mantienen relaciones significativas entre sí. La estructura de su forma de gobernanza no es piramidal, sino circular. En Arterra, por ejemplo, dividen el poder en tres grandes áreas o círculos de gestión: Vida Común, Ecologías y Prosperidad. Cada uno de estos círculos a su vez está formado por otros círculos operativos. Por ejemplo, el de Ecologías distingue Soberanía energética, Movilidad, Habitabilidad, Recírculo (reciclaje), Grupo de Consumo (economato), Animales, Setas, Huertas y terrenos comunales. Es decir, tienen un espacio de poder definido por un objetivo concreto y lo nombran de otro modo. Cambiar el lenguaje también es importante porque hace evidente que existe un cambio de paradigma, una forma de abordar la realidad de otra manera. Prosperidad, por ejemplo, incluye lo que podríamos entender como Economía (contabilidad, administración, horas dedicadas a los trabajos comunes…), pero va más allá porque incluye la planificación de actividades como los cursos y talleres, los proyectos internacionales (desde la organización del voluntariado a la gestión de subvenciones europeas) y las redes y comunicación, porque compartir el conocimiento y el camino es también una fuente de prosperidad.
Si las áreas de poder se nombran y se redistribuyen de otra manera, el reparto del poder también se organiza de una manera bien distinta a la que estamos asistiendo en este mes de junio con el reparto de concejalías, direcciones generales, etc… Para empezar, a la hora de repartir los roles (lo que en otros contextos se entendería como “el poder”) se procede a unas elecciones sin candidato. Para ello, la persona que facilite este proceso de selección describe el puesto que se va a cubrir y las tareas relacionadas con el mayor detalle posible, así como las funciones, las limitaciones y el tiempo necesario para realizar estas tareas. Todo el mundo puede hacer preguntas. A partir de esa descripción, las personas participantes escribirán en una papeleta el nombre de quien considera que podría ocupar esta función y, posteriormente, explicar el por qué. De este modo, se destaca a cada candidato por sus cualidades y talentos. Si la persona que ha sido elegida no se ofrece, se vuelve a pedir a cualquiera que haga una propuesta de entre los demás candidatos. Si nadie acepta el cargo, puede ser necesario revisar el tamaño del mismo y redefinir las funciones y responsabilidades.
Así, pues, no sólo se explora el papel del liderazgo, es que de un plumazo se eliminan las promesas lanzadas al aire, las campañas, etc… Por el contrario, se trata de un hermoso proceso que pone de manifiesto los talentos y competencias de los miembros, los criterios relevantes en ese momento para la función en cuestión en la organización y la posibilidad de acordar juntas de forma transparente, respetuosa y libre.
Por otra parte, las personas que participan en estos círculos toman las decisiones comunes por consentimiento. Es decir, cuando ningún miembro del círculo tiene una objeción razonable se considera que hay consentimiento. Una objeción no es un bloqueo, sino un regalo para mejorar la propuesta, el principio de un debate que se lleva a cabo con técnicas de facilitación procedentes también de las prácticas de la NoViolencia. No es necesario, pues, estar de acuerdo, ni tampoco reprimir las discrepancias, sino convocarlas para que puedan convertirse en una información que enriquezca la propuesta inicial.
Una vez repartidos los roles, y con esta forma de tomar las decisiones comunes, los miembros de cada círculo comienzan a interactuar gracias a lo que se entiende como “dobles enlaces”. Dos personas del círculo operativo de Soberanía Energética, por ejemplo, se pondrían en contacto con el círculo de Círculo de Gestión ‘Ecologías’; una daría a conocer las decisiones que están llevando a cabo en esta área, mientras que la segunda persona será la transmisora de las decisiones que se hayan consensuado en Ecologías, espacio en el que se ha encontrado con los dobles enlaces de los otros círculos. De este modo se retroalimentan, permitiendo que la información vaya de abajo-arriba y no solo de arriba abajo. Esto permite compartir información, cruzarla e integrarla como si fueran un organismo vivo.
La aplicación de estos cuatro elementos permite que la energía de un grupo cambie de forma instantánea. Ya sea una empresa, una ONG o una comunidad, la transformación es real y verificable. No es necesario gastar tantos recursos en la gestión de las necesidades comunes. No aleja tanto a la gente de las decisiones que toma sobre la vida de las personas. No permite que las personas se des-responsabilicen de sus vidas. No necesita horas y más horas de reunión para tomar decisiones relevantes o irrelevantes; es más, sabe diferenciarlas.
En su artículo, Koldo Aldai recuerda: “Las técnicas van llegando conforme la conciencia se va desarrollando”; es decir, en la medida en la que se experimenta, este modelo de gobernanza va asumiendo sus limitaciones y retos, que siempre pasan por el grado de conciencia de las personas participantes. En Arterra Bizimodu llevan 10 años practicando este modelo, cuidando las transformaciones que exige tanto en el plano personal, como en el organizacional y, por tanto, desarrollando herramientas que apoyan el aprendizaje, la experimentación y la creatividad para que sea posible abandonar el camino de la competitividad y la exclusión.
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